Dr. Ursula Reck-Hog, Institut für Sozialforschung und Organisationsberatung/ 
Dr. Jutta Lenz, Dr. Lenz & Partner
 

Veränderungsprozesse in der Öffentlichen Verwaltung gestalten mit dem EFQM-Modell für Excellence 

Die European Foundation for Quality Management (EFQM)

Die EFQM ist eine europäische Organisation, die 1988 von führenden europäischen Unternehmen als gemeinnützige Organisation gegründet wurde.
Vorbild hierbei waren der Deming Prize in Japan, der erstmals 1951 von der Japanese Union of Scientist and Engeneers verliehen wurde und der Baldrige Award, der 1987 von Präsident Ronald Reagan in den USA eingeführt wurde.

Die European Foundation for Quality Management hat sich zur Aufgabe gemacht, umfassendes Qualitätsmanagement in Unternehmen und Organisationen des öffentlichen Sektors zu fördern und zu unterstützen. Als Vision sieht sie eine Welt, "in der europäische Organisationen eine überragende Stellung einnehmen" (EFQM 1999a: 3).
Auf der Grundlage des EFQM-Modells für Excellence vergibt die EFQM jährlich den "European Quality Award". Seit 1996 können sich auch Organisationen des Öffentlichen Dienstes um den Europäischen Qualitätspreis bewerben.

Das EFQM-Modell für Excellence

Unabhängig von Branche, Größe, Struktur und Reifegrad brauchen Organisation ein geeignetes Managementsystem, wenn sie erfolgreich sein wollen. 
Das EFQM-Modell für Excellence ist ein praktisches Werkzeug, das Organisationen eine Hilfestellung gibt und zugleich aufzeigt, wo sie sich auf der Reise zur Excellence befinden. Es hilft, Verbesserungspotentiale zu erkennen und regt zu Lösungen an.

Das EFQM-Modell für Excellence beruht auf folgender Prämisse:

"Excellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie, Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse auf ein hohes Niveau hebt" (EFQM 1999a:8).

Das EFQM-Modell für Excellence
 

 

Die neun Kriterien des EFQM-Modells für Excellence sind in die zwei Gruppen Befähiger und Ergebnisse gegliedert.

Die Befähiger-Kriterien befassen sich damit, was eine Organisation tut und wie sie es tut.
Die Ergebnis-Kriterien behandeln das, was eine Organisation erreicht. Hierbei sind die "Ergebnisse" auf die "Befähiger" zurückzuführen.

Wie aus obenstehender Graphik ersichtlich wird, sind die einzelnen Kriterien des EFQM-Modells gewichtet, um eine Punktebewertung zu ermöglichen (Skala von 0-1000). Die Gewichtungen wurden 1991 im Rahmen eines europaweiten Abstimmungsprozesses festgelegt. 

Entsprechend dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung hat sich die European Foundation for Quality Management zur Modellpflege verpflichtet, um sicherzustellen, "dass das Modell seinen dynamischen Charakter bewahrt und mit dem aktuellen Managementwissen Schritt hält" (EFQM 1999a:6).

Wenn jede Organisation auch einzigartig ist, so bietet das EFQM-Modell dennoch eine Struktur allgemein gültiger Kriterien, die sich in hohem Maße auf jede Organisation oder Teile davon anwenden lassen.
Hierbei kann jedes der neun miteinander verbundenen Elemente des EFQM-Modells als Kriterium dienen, um den Fortschritt einer Organisation auf dem Weg zu Excellence zu beurteilen.

Umfassendes Qualitätsmanagement: Grundlegende Konzepte

Das EFQM-Modell für Excellence bietet eine offene Grundstruktur, die viele Ansätze zulässt, um nachhaltige Spitzenleistungen zu erreichen. Trotz der offen gehaltenen Grundstruktur gibt es jedoch einige grundlegende Konzepte, auf denen das EFQM-Modell beruht (vgl. EFQM 1999c:6f).

Kundenorientierung
Über die Qualität von Produkten und Dienstleistungen entscheidet letztendlich der Kunde. Die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden werden verstanden, Kundenzufriedenheit wird genauso gemessen und analysiert wie die Aspekte, welche die Kundenbindung beeinflussen.

Aufbau von Partnerschaften
Partnerschaften bauen auf Vertrauen und angemessener Integration auf, führen zu Verbesserungen und sind für beide Seiten gleichermaßen ein Gewinn. 

Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
Das volle Potenzial von Mitarbeitern/innen wird durch gemeinsame Werte und eine Kultur des Vertrauens und der erweiterten Kompetenzen freigesetzt. Mitwirkung und Kommunikation erfolgen auf breiter Basis und werden durch Möglichkeiten unterstützt, dazuzulernen und die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Management mit Prozessen und Fakten
Tätigkeiten werden systematisch als Prozesse geführt. Prozesse haben Eigentümer, werden verstanden und auf Vorbeugung gestützte Verbesserungstätigkeiten sind Bestandteil der täglichen Arbeit eines jeden. Fakten, Messgrößen und Informationen bilden die Grundlagen des Managements.

Ständige Verbesserung und Innovation
Es herrscht eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Ständiges Lernen ist die Grundlage, um besser zu werden. Originelle Denkansätze und Innovationen werden gefördert. Benchmarking wird eingesetzt, um Innovation und Verbesserung voranzutreiben.

Führung und Zielkonsequenz
Echte Führungspersönlichkeiten prägen die Kultur der Organisation. Sie lenken die Ressourcen und die Anstrengungen der Organisationen hin zu exzellenten Leistungen. Politik und Strategie werden klar formuliert, auf planmäßige und systematische Weise in der gesamten Organisation umgesetzt und alle Tätigkeiten richten sich daran aus. Das Verhalten der Mitarbeiter/innen stimmt mit den Werten der Organisation, ihrer Politik und ihrer Strategie überein.

Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit
Die Organisation und ihre Mitarbeiter/innen verhalten sich ethisch einwandfrei und streben danach, die Anforderungen von Gesetzen und Vorschriften zu übertreffen.

Ergebnisorientierung
Nachhaltiger Erfolg hängt davon ab, dass man die Interessen der Beteiligten in ein ausgewogenes Verhältnis bringt und sie befriedigt: die Interessen der Kunden (Bürger), der Mitarbeiter/innen, der Lieferanten, aller Personen mit einem finanziellen Interesse an der Organisation sowie die Interessen der Gesellschaft im allgemeinen.

 

Der Selbstbewertungsprozess auf der Grundlage des EFQM-Modells

Selbstbewertung ist eine "umfassende, systematische und regelmäßige Überprüfung der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation" anhand eines Qualitätsmodelles (EFQM 1999b:8).

Das EFQM-Modell für Excellence bietet eine Grundstruktur, die erlaubt, mit Hilfe des Selbstbewertungsprozesses die eigenen Stärken und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Auf der Grundlage der Befunde der Selbstbewertung können Handlungsmaßnahmen abgeleitet, Ressourcen entsprechend eingesetzt und Organisationsentwicklungsprozesse gezielt ausgerichtet werden.
Somit erlaubt der Selbstbewertungsprozess einer Organisation zu lernen, wo sie steht und welchen Weg sie noch vor sich hat.

Die Radar Bewertungsmatrix

Das vorrangige Ziel einer Selbstbewertung besteht darin, Stärken und Verbesserungspotentiale zu erkennen und die Leistungsfähigkeit der Organisation in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess weiterzuentwickeln.
Um eine Punktebewertung und damit einen Vergleich mit anderen Organisationen zu ermöglichen, hat die EFQM die RADAR-Bewertungsmatrix entwickelt. Diese wird von Assessoren zur Bewertung von Bewerbungen um den Europäischen Qualitätspreis genutzt.

RADAR steht für Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung) und Assessment&Review (Bewertung/Überprüfung). 

Bei den Ergebnis-Kriterien wird zum einen die Qualität der Ergebnisse bewertet (Bewertungskriterien: Zeigen die Ergebnisse positive Trends und/oder liegt eine anhaltend gute Leistung vor? Sind die Ziele angemessen und werden erreicht bzw. übertroffen? Ist die Leistung im Vergleich mit anderen Organisationen günstig? Sind die Ergebnisse ursächlich auf die Vorgehensweisen zurückzuführen?). Zum anderen wird der Umfang der Ergebnisse bewertet. 

Bei den Befähiger-Kriterien wird das Vorgehen (Approach), die Umsetzung (Deployment) sowie die Bewertung und Überprüfung (Assessment&Review) bewertet.

 

Im Rahmen des Bewertungsprozesse wird jedem Teilkriterium des EFQM-Modells eine prozentuale Bewertung (0-100%) in Bezug auf die Leitfragestellungen zugeordnet. Aus den Einzelergebnissen erfolgt die Ermittlung der Gesamtpunktzahl (0-1000 Punkte).
Bei einer Erstbewertung wird häufig eine für die Organisation enttäuschend niedrige Punktzahl erreicht (200 und weniger Punkte). Um eine "Tabellenplatz"-Mentalität und Demotivierung zu verhindern, werden "in vielen Organisationen, die sich für eine Punktebewertung entschieden haben, die Ergebnisse vertraulich behandelt." (EFQM 1999b: 30).

Projektdesign für eine Selbstbewertung im Öffentlichen Dienst 

Um den Standort einer Organisation zu bestimmen und ihren Fortschritt in Richtung Excellence zu bewerten, können verschiedene Methoden der Selbstbewertung eingesetzt werden. Diese reichen von einer Selbstbewertung mittels Fragebogen über das Workshopverfahren bis hin zur Simulation einer Bewerbung um den Europäischen Qualitätspreis. Die einzelnen Vorgehensweisen haben jeweils verschiedene Vor- und Nachteile.
Im folgenden wird das Projektdesign für einen neu entwickelten Bewertungsansatz in der Öffentlichen Verwaltung vorgestellt, in dem verschiedene Methoden der Selbstbewertung kombiniert worden sind.
Als Beispiel soll die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems beim Niedersächsischen Landesamt für Ökologie dienen (siehe Nöthel: 2001).

Wie unten stehender Abbildung entnommen werden kann, wurde im Anschluss an die Vorbereitungsphase in Orientierung an dem EFQM-Modell für Excellence ein auf die Verwaltung bezogener Fragebogen entwickelt, in dem nicht nur der Erfüllungsgrad der einzelnen Qualitätsanforderungen, sondern auch das Ausmaß der Wichtigkeit erhoben wurde.
Diese Methode ist besonders geeignet, um möglichst viele Mitarbeiter/innen in die Selbstbewertung einzubinden, ein breites Meinungsbild über die aktuelle Situation zu ermitteln und festzustellen, welche Handlungsprioritäten aus der Perspektive der Mitarbeiter/innen bestehen.
Die Befunde der Befragung wurden ergänzt durch weitere Informationen in einem Bericht dargestellt, der als Ausgangspunkt für eine spätere Bewerbung für den Europäischen Qualitätspreis genutzt werden kann.

Auf der Grundlage dieses Berichtes erfolgte durch fünf intern geschulte Assessoren eine Bewertung der 32 Teilkriterien des EFQM-Modells für Excellence mit Hilfe der RADAR-Bewertungsmatrix (vgl. oben).
Im einzelnen wurden Stärken und Verbesserungspotenziale aufgelistet sowie eine Punktebewertung vorgenommen.

Die Befunde der Selbstbewertung dienten als Grundlage für die Priorisierung, Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.

Projektdesign für eine Selbstbewertung (Methode: Fragebogen in Kombination mit Workshop) in der öffentlichen Verwaltung
1.Vorbereitung
  • Einführungs-Workshop QM für Führungskräfte;
  •  Grundsatzentscheidung über einzuführendes System;
  • Einrichtung einer Steuergruppe;
  • Information der Mitarbeiter/innen;
  • Basisschulung, einschl. Ausbildung von Mitarbeiter/innen zum EFQM-Assessor;
2. Formulierung von Qualitätsan-    forderungen und Prüfkriterien (Fragebogen)
  • Erarbeitung eines verwaltungsspezifischen Fragebogens in Orientierung am EFQM-Modell auf der Grundlage organisationsspezifischer Qualitätsanforderungen;
  • Diskussion der erarbeiteten Qualitäts-anforderungen und Prüfkriterien (Fragebogen) mit der obersten Führungsebene/Freigabe für Erprobung;
  • Erprobung, Überarbeitung und Verabschiedung des Fragebogens;
3. Einrichtungsweite Selbst- bewertung
  • Information aller Mitarbeiter/innen;
  • Durchführung einer einrichtungsweiten Selbstbewertung (Fragebogen, mit Priorisierung) und abteilungsbezogene Auswertung der Befunde;
  • Die Steuergruppe Qualitätsmanagement erstellt einen Bericht, in dem die Ergebnisse der Befragung insgesamt ausgewertet und weitere Informationen über die Organisation dargestellt werden;
  • Ausdifferenzierung der Befunde der Selbstbewertung in Form eines Workshops: Einrichtungsinterne Assessoren bewerten den Bericht. Bestehende Stärken und Verbesserungspotenziale werden herausgearbeitet und eine Punktebewertung vorgenommen;
4. Priorisierung, Planung und Um- setzung entsprechender Maßnahmen
  • Information der Mitarbeiter/innen;
  • Vertiefung der als Verbesserungspotentiale ermittelten Bereiche in jeweils eintägigen Workshops, in denen die Ergebnisse der Befragung konkretisiert werden sollen. Für die in den 4 Workshops diskutierten Bereiche werden Maßnahmen zur Verbesserung des derzeitigen Zustands systematisch entwickelt; 
  • Das Führungsteam setzt Handlungs-Prioritäten unter Berücksichtigung der Prioritätssetzungen der Mitarbeiter/innen und einigt sich auf Zuständigkeiten;
  • Handlungsplanung (Meilensteine festhalten);
  • Schrittweise Umsetzung und Überprüfung des Erfolges; Nach ca. 2 Jahren wird die Selbstbewertung wiederholt, um festzustellen, ob sich die Situation verbessert hat.
5. Präsentation der Ergebnisse in der Öffentlichkeit 
  • Im Anschluss an die Umsetzung erster zentraler Maßnahmen werden die Arbeitsergebnisse als Vorbild und Anregung für andere Organisationen sowie zur Information der Öffentlichkeit publiziert.

 

 

Zusammenfassend soll festgehalten werden, dass der gewählte Ansatz der Selbstbewertung hohe Kompetenz und großes Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter/innen voraussetzt.
Der vom Niedersächsischen Landesamt für Ökologie erarbeitete Fragebogen hat sich für die Ableitung von Handlungsmaßnahmen als praktikabel erwiesen (vgl. Nöthel:2001). Er könnte von anderen Organisationen im Bereich der Öffentlichen Verwaltung adaptiert und für eine Selbstbewertung durch Führungskräfte oder alle Mitarbeiter/innen eingesetzt werden. 
Eine ergänzende, vertiefende Analyse der Stärken und Verbesserungspotenziale mit Punktebewertung durch interne Assessoren kann auch in der Anfangsphase der Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems empfohlen werden.
Allerdings wird beim Einstieg in die Arbeit mit dem EFQM-Modell von einer Veröffentlichung der Punktebewertung abgeraten, zumal diese, auch aufgrund noch nicht vorliegender oder anekdotischer Kennzahlen, häufig niedrig ausfällt und zu einer Demotivierung der Mitarbeiter/innen anstelle organisationsweiter Verbesserungen führen könnte.

Literatur

European Foundation for Quality Management: Das EFQM-Modell für Excellence. Öffentlicher Dienst und soziale Einrichtungen, Brüssel 1999 (a)

European Foundation for Quality Management: Excellence bewerten. Eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung, Brüssel 1999 (b)

European Foundation for Quality Management: Excellence einführen, Brüssel Brüssel 1999 (c)

Nöthel, S.: Qualitätsmanagement im NLÖ- eine Zwischenbilanz, Hildesheim 2001 (Qualitätsbroschüre des Niedersächsischen Landesamtes für Ökologie)